· 让员工清晰的知道若何可以拿更多的人为，提高自己的收入，因此事情有了方向
· 员工人为完备与其所做的事情干系联，干的越多，拿的越多
· 匆匆使公司整体形成一个积极事情的文化氛围，员工在这种氛围下，事情更有积极性
三、KSF实操步骤· 第一步 ：岗位代价剖析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些代价？
· 第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，详细的，可实现的指标。牢记选取主不雅观性的东西。
· 第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，发卖额等指标可以提高权重。
· 第四步 ：剖析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业须要改进的?
· 第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调度为这个点）
· 第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，人为用度率是否下滑？
四、以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：如果采取KSF薪酬模式，他会有6-8个加人为的渠道：
1. 毛利润每增加10000元，褒奖31元，每减少10000元，少发25元；
2. 总产值每多3000元，褒奖5.3元，每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，褒奖2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率，每上升0.05%,褒奖2元，每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失落率，没流失落，褒奖50元，每流失落1人，少发250；
五、KSP与KPI的差异：六、KSF是若何勉励员工冒死事情的？1、员工清晰的知道若何可以得到高薪，因此事情有了方向
2、员工的薪资完备与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极事情的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
4、员工通过努力多劳多得拿到更高人为，自动自发为自己干！
送独家视频学习资料。
购买此书后，可得到特殊礼物：
1、朋友圈绩效干货知识分享 ；
2、KSF和合资人积分学习视频；（李老师集团专业顾问老师对接）
3、线上辅导1小时。
4、免费解答绩效困惑。
5、《全优绩效》期刊一套。七、【总结】：比较其他传统模式薪酬模式，KSI是在开启员工源动力，引发员工的创造力，把薪酬和绩效全面领悟，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更随意马虎认同和接管的。
在KSF设计中，对历史数据有特殊的剖析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、均匀值：对同一组数据做出均匀打算。在均匀时，可以整年均匀，也可以按淡、旺季均匀，还可以不断细分数据进行均匀。以便找到更有代价的数据点。
4、集中区：找到数据发生的一些规律，并剖析这些规律背后的缘故原由。例如，人为用度率，整年均匀值是26%，最高时达到38%，最低时为22%.最高值发生在春节，是由于公司放假韶光长、但人为照发，最低值是由于当月发卖额整年最高、而经营正常的月份常日都坚持在25-27%之间，颠簸就较小.
5、周期性：大多数都会有经营的淡旺季，我们喜好称之为AB季，之以是称淡季为B季，是由于从思维上破除淡季的思想。但无论如何，B季还是存在的。对付颠簸很大的一些指标可以按AB季分别探求均匀值，作为平衡点，不过，平衡点不要超两个，否则，在目标管理上，KSF与KPI就没有什么差别了。
6、分外期：由于受景象或景象、风尚习气等影响，一年当中有少数韶光的经营特殊淡或特殊旺，企业可能会放长假或中止经营，这个期间是特殊期，在KSF设计时可以单独对待，也可以做出特殊解释，或者通过匀办法办理。
数据剖析实在也是一门不小的技能，有时由于剖析不当或数据不全，反而影响自己的判断。
如果企业有做预算管理，而且每月都做经营剖析，采取进销存、客户订单与管理、OA、人力资源等信息化系统，那么数据的真实性、全面性、细分解就会大大提高，有助于数据的剖析和预测。
选定平衡点平衡点是KSF主要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心是产值与代价!
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对付刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
整年均匀值、AB季均值、参照期均值等。对付快速发展的企业，可能并不会参考整年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完全、不准确的环境，也适用于以前没有哀求、不须要数据支持、依赖履历或觉得来判断的情形。例如，培训课时数、事情制度每月完成个数、小微企业员工流失落人数等。
4、守旧预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等缘故原由，可用守旧办法进行推测、预算。同时很多企业喜好做大预算、做高目标(乐不雅观预算)。不同的是，守旧预算强调正常情形下的可实现性，打消一些可能性与纯挚期望性。例如，公司明年新开一个项目，估量可做到发卖额1000万，但这可能是乐不雅观估计，管理层可能更乐意接管800万的发卖目标。
5、同期可比值。
常日是对AB期或分外期的直不雅观对照，令平衡点更准确、更有说服力。与KPI相对，KSF对目标并没有高哀求：冒死做绩效，坏处是员工不认可目标，抵触感情大，毁坏力与负面影响大。
2）KSF并非压目标入手，而是积极探求旨在利益共赢的平衡点，通过利益驱动来挖掘员工的战斗力与潜能。为了避免员工存在可能的懈怠，KSF建立三线目标的原则，既保障员工的现实利益，又用尽勉励使令员工做好绩效。
3）由于目标管理与考察勉励存在关联性，在KPI模式之下，如果员工做不到K目标，就可能会被减薪。但KSF就不存在这个问题，如果你做不目标，相称于你比过去做的差，你当然不能拿回原来的薪酬水平。
4)在旺季，企业会订立相对高额的KPI目标，这个时令员工做的很累也不可能拿到与当月付出相称的薪水，可能只会多一些褒奖，乃至还会由于没有达成目标拿着比淡季还低的人为。而KSF并不会这样设计，它采取的是平衡点目标，在旺季你付出的多，超出平衡点的古迹多，你的收入自然就会高。
套算、测算
测算的三大原则是：
第二：以平衡点测算出来的员工均匀人为不能低于员工可参照的历史人为水平。
第二：员工收入的增长一定是伴随着企业收益的增加。
第三：主要的数据、目标、指标均取得员工的认同。
测算与套算的紧张技巧:
1、最高点：该指标在上一周期表现最佳时，人为收入能达到多少。
2、最低点：该指标在上一周期表现最差时，人为收入能达到多少。
3、均匀值：在平衡点上，单项人为及合计人为能达到多少。
将最高点的各个KSF人为相加，员工的收入合计达到多少。
将最低点的各个KSF人为相加，员工的收入合计会是多少。
综合打算均匀人为水平，并与历史可参照水平进行比拟，必须算出正数。
对最高点合计人为、最低点合计人为进行剖析。看看员工收入的弹性变革，并判断是否要利用“匀人为”或年薪制办法。
4、三线测算：在新的平衡点目标之下，目标达成超20-30%，员工收入将增长多少。
目标达成超50%或以上，员工收入将增长多少。
5、岗位套算：对该岗位整年可能得到的人为进行综合测算，并从以下维度进行比拟；
1)比拟其可参照的历史人为水平
2）比拟干系岗位的水平
3)比拟公司收益增长
4）比拟员工期望值
5）在有条件的情形，再进一步测算人为用度率水平
总结：绩效管理的54321基本法则
5大观点：KSF-关键因子/KPI-关键古迹/MBO-目标管理/BSC-平衡记分卡/SMART-目标原则。
4个标尺：数量、质量、本钱、韶光。
3个步骤：量化、细化、标准化。
2个核心：代价、结果。
1个中央(K行动操持）：统统都是为目标而行动。
