vieve建筑设计

个中在他看来，人单合一模式中的链群正是最前辈的组织构造之一。
它根植于海尔多年的发展实践，是国际公认的管理学家、海尔创始人张瑞敏基于反思和总结终极提炼出来的管理原则，不仅将海尔变成了一个生态圈，将员工从自然人升华为自主人，使大家都拥有成为企业家的可能，也在外部企业的实践中不断迭代，助力更多企业创造出新的代价，显示出其广泛的适用性。

管理创新实践者于尔根·阿佩洛（Jurgen Appelo）曾在一条推文中问道：“除了合弄制、部落制和流动性组织构造，大家还知道哪些其他框架/模式可用于适应性组织构造？”这让我反思过去几年我们所碰着的各种不同类型的“适应性组织构造”。
下面是10个紧张植根于实践的前辈组织构造。

海尔开拓的人单合一模式是最新的一个（前辈组织模式）。

海尔是环球最大的家电生产商之一。
在创始人张瑞敏的带领下，他们在过去的20年里形成了自己的前辈管理模式，名为“人单合一”。

该公司将其 80,000 名员工划分为大约 4,000 个自我管理、极具创业精神的单元，内部称之为小微。

小微自我管理，自大盈亏，有自主用人权，并有权根据内部市场动态决定与哪些小微互助组成链群。

同时也有公司将人单合一与另一种现有模式相领悟，打造出了自身独特的组织模式，如美国电子商务公司美捷步。

美捷步依赖于一种称为基于市场动态的组织模式 (MBD) ，该模式将合弄制的圈子和认可决策与人单合一的小微和内部市场动态模型相结合。

首先让我们从一个经典模式开始：由京瓷公司开拓的阿米巴模式。

京瓷是一家专注于精密陶瓷和电子制造的日本跨国公司，由稻盛和夫于1959年创立。
稻盛和夫将公司划分为许多小的单元，称为阿米巴。

一个阿米巴一样平常由大约5到50人组成，并且都自主制订了明确的盈利目标。
每个阿米巴的员工都该当为实现盈利目标做出贡献，并为了阿米巴的发展而主动参与管理经营。

另一个经典模式：由 BSO/Origin 开拓的细胞模式。

BSO/Origin是由埃克哈特·文增（Eckart Wintzen）于1973年在荷兰创立的一家 IT 公司。
在随后的20年中，该公司的业务遍及了20个国家的75个城市，并拥有 10,000 名员工。

该公司的构造完备基于自我管理的单元——内部称之为细胞，这些细胞在发展到一定规模后会自行分裂。
这些创业细胞是根据地理区域划分的。
险些没有总部，也没有职能部门。

只管BSO/Origin已不复存在（后来被飞利浦收购），但仍有一些荷兰公司还在实践细胞模式，包括Finext、Rebel Group等，这个中最著名的或许是博组客。

博组客是由若斯·德布洛克（Jos de Blok）在2006年创立的一家家庭照顾护士机构，目前旗下拥有10,000名护士。
该公司现在是荷兰最大的家庭照顾护士供应商，也是唯一一家供应全国性做事的公司。

博组客的模式彷佛深受BSO/Origin的细胞模式的启示。
博组客由1,000多个自我管理的团队构成，每个团队卖力各自的地理区域，团队成员最多12名。
除此之外，公司总部的50名（管理职员）以及25名教练也会为这些自主团队供应帮助和支持。

又是一个经典模式：艾登伯格开拓的全员参与制模式。

全员参与制模式是由荷兰企业家杰勒德·艾登伯格（Gerard Endenburg）在1960年代中期提出的，当时他担当其家族公司Edenburg Elektrotechniek BV的总经理。

受荷兰教诲家基斯·伯克（Kees Boeke） 的全员参与制的启示，艾登伯格全员参与制圈子组织办法（Sociocratic Circle-Organization Method，SCM），这是一种倡导自我管理圈子和认可决策的模式。

近年来，艾登伯格的模式进一步发展为S3和合弄制等衍生模式。
而一些公司在实践中超越了合弄制，衍生出了一些新的模式，例如荷兰电子商务平Bol.com开拓的Spark模式。

Bol.com已将原来的合弄制模式改编为他们自己的Spark模式（仍旧倡导自我管理圈子和认可决策），以适应自身更弘大的等级组织。

这是一个较新的模式：由伊利萨尔开拓的内尔模式（ner model）。

内尔模式是由科尔多·萨拉特萨加（Koldo Saratxaga）在20世纪90年代开拓的，当时他带领西班牙豪华客车制造商伊利萨尔，从濒临破产的窘境发展到天下范围行家业领先的地位。

内尔模式提倡将公司组织成一个多专业的自我管理的团队链（针对所有业务职能），这些团队根据事先商定的业务节奏相互协作。

离开伊利萨尔之后，萨拉特萨加创办了自己的咨询公司，帮助 100 多家组织转型为内尔模式，个中 20 家组织共同组建了内尔集团（ner Group）。

另一个消逝的经典模式：由维萨国际组织开拓的浑序组织模式。

浑序组织模式是由狄伊·哈克（Dee Hock） 在 20 世纪 70 年代初期创立维萨国际组织时所开拓的。
哈克将维萨发展成为天下上最大的信用卡组织，拥有 16,600 名成员。

维萨将自身布局为一个由数千家自治企业组成的自组织、自管理的网络，从而创造一个成员银行既可以竞争又能够互助的环境。
这种构造类似于自然界中创造的分形构造。

分形构造的设计办法使其必须平衡所有成员的利益和权力，无论其规模或位置如何。
它还必须确保没有任何一个成员或个人可以独自主宰全体组织。

在 2008 年上市之前，维萨重组为了一家更传统的公司而终极放弃了分形构造。

又一个消逝的经典模式：爱伊斯（AES）开拓的蜂巢模式。

爱伊斯是一家美国公司，由丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）于 1981 年创立，后发展成为天下上最大的独立发电公司。

巴基将这家拥有 30,000 多名员工的公司划分为一种独特的去中央化构造，这种构造称为蜂巢。

这些蜂巢是由大约 10 到 20 人的创业团队建立的，个中包括一名团队卖力人，他们将卖力发电厂的特定职能。
团队卖力人向电厂卖力人申报请示，电厂卖力人直接向CEO申报请示。

该公司总部只有 100 名员工，但没有中心管理部门或安全部门，没有采购、人力资源部门，也没有内部审计部门。
在一个监管严格的行业中，爱伊斯反而依赖利用一些志愿者小组来担当传统的职能岗位。

然而就像维萨一样，在2001年改换新的管理层时，爱伊斯终极还是规复到了更传统的管理方法。

由戈尔公司开拓的网状组织模式是一个仍旧存在的经典模式。

戈尔公司是一家美国制造公司，由 比尔（Bill） 和 维芙·戈尔（Vieve Gore）于 1958 年创立，以其戈尔特斯（Gore-Tex）面料而有名。

戈尔公司将其 10,000 名员工划分成所谓的网状组织，由于它类似于建筑和工艺中利用的网格观点，指的是相互交织的材料。

在网状组织构造中，没有固定或指定的领导，每个人都是自主的。

在这个由自主人互相交织的系统中，公司在很大程度上依赖于人与人之间的直接互换和以志愿跟随为特点的自然领导力。

还有一个消逝的经典模式：法维开拓的迷你工厂模式。

法维是法国哈伦库尔的一家中小企业，专学临盆汽车铜转子和变速箱拨叉。
在前首席实行官让·富朗索瓦·索柏特（Jean-Francois Zobrist）的领导下，公司采取了一种前辈的管理模式。

当时，公司被划分为21个自我管理的团队，每个团队由15至35人组成。
这些拥有高度创业精神的团队环绕特定的客户而组织起来，在内部被称为迷你工厂。

但在2009年索柏特离职后，该组织便回归到了更传统的管理模式。

瑞典音乐流媒体做事平台——声田（Spotify），多年前曾分享了他们是如何环绕所谓“小分队”的自我管理团队来架构全体公司，每一个小分队都实现了最大限度的自主权。

这些小分队被设计成小型初创公司，能够供应某种做事或产品所需的所有技能。
该模式还引用了其他领域的观点如部落（Tribe）、行会（Chapter）、分会（Guild）等。
然而，至今声田自身是否完备实现了这一模式仍旧是个未解之谜。

当然，本文先容的并不足详尽，还有很多待探索……