在专业型组织构造下难以实现创新的打破
专业化设计院常日聚焦于某个细分行业，环绕一个或几个拳头产品打造专业化的品牌，通过高效的内部管理实现效益最大化。专注的业务选择有助于降落管理的繁芜程度，专业型组织构造具有任务清晰、大略明了的特点，也就成为了大多数专业化设计院采取的组织办法。
设计院专业型组织的运作，很大程度上依赖专业设计职员的技能和知识，通过尽可能精简的组织层级提高组织效率，供应标准化的设计咨询做事。专业化发展的设计院急迫须要精益求精且高效地完成设计项目，通过专业型组织构造向运作核心进行充分授权，通过知识与技能的标准化实现折衷。
专业型组织在很大程度上改进了传统组织形式下定制化需求和标准化生产的抵牾。这种组织形式试图把尽可能多的需求预设出来，将能实现标准化的环节尽可能实现标准化，在很大程度上实现了个性问题的标准办理方案。
在培植需求规模增速趋缓的大背景下，勘察设计行业逐渐从“卖方市场”向“买方市场”过渡，许多专业化发展的设计院创造业主的需求正在趋于多元化，乃至常常打破他们标准化设计的边界。专业化设计院除了为客户供应定制化的办理方案，也须要为独特的客户需求供应创新型的办理方案。
在专业型组织中，主要的创新事情仍要依赖于协作，专业型组织中流程分工高度标准化的特点在提升效率的同时却阻碍了创新的成长。专业型组织的设计意图是完善标准化的设计流程，而不是发明新程序，因此专业型组织构造是高效实行和生产的组织，而难以成为实现客户代价创造和解决客户多元化问题的组织。
流程型组织是实现客户代价需求的高阶形态
在成熟的市场生态中，客户代价需求趋于分散且代价需求更加多元化，由此催生出以客户为中央的产品计策和以客户为导向的流程型组织构造。在流程型组织构造中，小规模的创新团队将取代职能单元，并且成为企业最小代价创造单元，团队中每个决策者独立表达见地，形成集体决策、个人卖力的形式。流程型组织构造通过业务流程把不同的职能串联起来，办理了在客户代价需求持续分散的背景下各职能单元协同合营困难的问题。
由职能分工向客户代价创造是一个颠覆性极强的转变，这意味着从传统的职能型组织过渡到流程型组织一定不能是一挥而就的过程，我们须要考试测验在两种代价形态中探求一种过渡的形态（如上图）。
一种过渡形态的思考——创新型组织构造
新的组织须要有机的组织构造来应对多变的市场，须要分权式的组织构造以应对繁芜的环境，基于这两点需求，我们提出创新型组织作为专业化设计院创新型转型的主要过渡形态。创新意味着不能依赖标准化形式实现流程运转，而必须把现有的知识和技能作为发展新技能、新理念的根本。创新型组织必须冲破学科和专业的界线，把创新课题交付给跨学科的专家团队，而不是细分专业单元下的个别专家。
虽然创新型构造须要折衷统筹发展跨学科创新的能力，但它依然不能分开当前的业务现状，也须要连续支持和发展专业化细分环节的技能能力。以是在实际操作中，创新型组织作为一种过渡形态，每每更方向于采取类似矩阵型的组织构造：从各个细分条线中抽调技能专家划入职能部门组成“专家小组”，再将“专家小组”分配到项目小组实行创新事情。
在创新型组织中，矩阵式互相交叉的联结体系是最紧张的折衷办法。创新型组织中存在多个条线的交叉管理者——专业管理者、项目管理者、职能管理者。为了担保高效的运转和折衷，创新型组织的的管理幅度不能太大。由于创新型组织高度依赖专业型员工的协同合营，以是须要在很大程度高下放权力。但权力下放的依据不再是根据职级高低，而是根据项目实际须要，下放到专业知识最集中，或者最关键的职位上。也便是说，权力的流向不在于权益，而在于专业知识。
创新型组织下充分的放权可能给管理带来更大的寻衅。冲破常规的权力分配在引发创新的同时也增加了内部斗争和花费的风险，这就须要管理职员给予积极的勾引和折衷。创新型组织的管理者须要具备更多利用制度外的管理技巧折衷和润滑团队的能力，或者依托强大的企业文化，由内而外增强团队凝聚力。
创新型组织作为一种过渡形式，也很难保持长期的稳定性。在项目中，创新型的组织长期存在多个运行条线，在客户多样性的代价需求从“个别项目”成为“所有项目”，临时搭建的项目小组就须要长期稳定的定位。当这样的运营流程成为企业全部的运行逻辑的时候，完备环绕客户代价需求的流程型组织形式将逐步霸占主流，企业的组织形态便完成了从封闭到开放的转型。
所谓“计策决定组织，组织支撑计策”，转型创造型组织不是所有专业化发展的设计院的标准答案。当考虑组织转型的时候，要先理解外部市场情形和自身能力，不能抛弃现实盲目转型。创新型转型须要项目运作办法转变作为路子，亦不可抱有一步到位的生理预期。对付处于转型初步阶段的设计院，强化职员团队精神和营造互助氛围为转型打好根本才是当务之急。
