“双百行动”“科改示范行动”开展以来，集团党组高度重视、周密支配，坚持高下贯通、立体推进，推动所属“双百企业”“科改示范企业”用好用足“政策包”“工具箱”，发挥好先行先试、示范引领浸染，打造成为改革样板和创新斥候。
下面，请跟随蓝宝，一起来看一下各家精良做法吧！
科改示范企业
中建科工
深化改革 聚焦创新
打造具有环球竞争力的
建筑工业化科创集团
△2021年研发培植钢构造模块化产线
坚持加强党的领导与完善公司管理雷同一，提升管理效能。踏实推动党的领导融入公司管理制度化、规范化、程序化，进一步落实党组织在公司管理构造中的法定地位，明确党组织前置程序哀求，完善《中建科工党委事情规则》《“三重一大”决策事变管理办法》等制度。建立外部董事占多数的董事会，出台《董事会议事规则》《董事会决策事变清单》《董事会授权管理规定》等制度，为充分发挥董事会定计策、作决策、防风险的浸染供应了坚实根本。
坚持强化科技创新及成果转化体系培植，凝聚发展动力。建立“研究院、设计院-子企业专业研发机构”自主科研机构，深化实行集成产品（IPD）开拓模式。成立创新委员会，科学决策技能类、产品类重大研发项目75项，涵盖了装置式建筑、智能制造、绿色建筑等多个领域，逐步塑造建筑业新技能策源地。科改示范行动以来，获批天津市企业重点实验室，江苏省企业技能中央及2项中国建筑工程研究中央，运营博士后科研事情站等9个科创平台，2021年研发培植了钢构造模块化产线，促进转型发展，争做钢构造装置式建筑家当链链长。2020年以来，中建科工主参编国家行业标准16项，授权国外专利19项、国家专利780项（个中发明57项），获3项中国专利精良奖，获中国建筑钢构造行业科技创新精良企业称号，所属中建钢构武汉获湖北省专精特新“小巨人”企业称号。
△绩效与勉励机制变革
坚持完善市场化用工制度和薪酬分配机制，引发人才活力。二三级单位共33户全部实施任期制和左券化管理，157名经理层“全体起立、重新找位”。近两年管理职员退出达10%以上，管理职员100%竞争上岗，员工100%公开招聘、绩效考察100%全员覆盖，员工市场化退出7.8%以上，实现干部能上能下、员工能进能出。构建以奋斗者为本的勉励体系，进一步强化成果导向，拉开收入差距，同岗位不同贡献的科研职员奖金差距最大超过6.4倍。履行新能源充电桩项目收益分红、聪慧停车科技公司员工持股等多元化中长期勉励，累计勉励核心骨干员工30余人。
中建科技
“科改”赋能 创新驱动
引领建筑行业加速升级
△深圳坪山新能源汽车家当基地
推进管理体系和管理能力当代化。在管理体系方面，进一步厘清“三重一大”决策事变边界，明确各管理主体决策事变和前置研究事变，高效落实前置程序，做到党组织、董事会、经理层各管理主体不缺位、不越位，实现高效折衷运转。在管控办法方面，体例两级总部关键事变权责指引，合理划分总部、区域公司、项目三个层级的决策权限，实现由“完备授权型管控”到“制度型管控”的转变。在总部培植方面，实施总部“大部制”改革，将总部部门数量由19个降到14个，组建4个研究中央、2个研究院，打造“集约创业型、EPC管理型、科研转化型”总部。在经营布局方面，通过托管、撤并等办法，将总部直管单位由18户精简至6户，分别为4个从事建造业务的区域公司、2个从事新兴业务的专业公司，目前正在积极推动区域公司落户。
△深圳锦龙学校
大力履行三项制度改革。在干部能上能下方面，在集团率先开展经理层任期制和左券化管理，实现总部部门中层以上、所属单位领导班子全覆盖。深化考察结果利用，精简公司助理级干部8人，因考察不佳调度干部13人次，进一步增强勉励约束实效。在职员能进能出方面，建立人才总量管控模型和专业序列任职标准，严把员工入口关，去年营收同比增长22.6%，员工人数只增长1.8%，人均效能提升20%。收入能增能减方面，坚持“一适应两挂钩”原则，建立科创项目收益分红、科研绩效褒奖、科学技能褒奖制度，实施项目经理、科研、设计三类人才勉励操持，做到同职级员工收入差距靠近3倍、奖金差距可达2倍，极大增强对核心人才的“磁吸效应”。
显著提升自主创新能力。在科研管理方面，将研发投入强度提高至4.28%，始终领跑全行业。规范课题管理，做到“一减一加”，即在立项上做“减法”，在代价评估上做“加法”，进一步提高科研事情者得到感、造诣感。在成果转化方面，新增4个创新平台，2021年得到“国际前辈”及以上成果16项、发明专利103项，实现101个家当技能成果转化，科研成果家当化收入65.8亿元。在行业影响力方面，联合主导国际标准4项，主参编国家标准6项，行业地方标准10余项，高质量完成住建部《绿色建造导则》等一批国家文件，补充了我国绿色低碳发展的政策空缺。
双百企业
中建一局二公司
纵深推动“双百行动” 全面引发内生动力
△深圳国际会展中央项目
坚持“两个一以贯之”，完善特色当代企业制度。全面加强党的领导，厘清党委会与股东会、董事会、总经理办公会的权责边界。落实董事会六项权益，将37项权益付与或明确给董事会。董事会付与经理层22项决策事变，保障经理层依法履职尽责。聚焦董事会规范运作，率先实现外部董事占多数，形成专业化、多维度上风互补的有效制衡关系。
筑牢主业发展根本，加快成本和家当构造布局。深耕海内国外两大市场，提出“1+1+3”的业务发展策略，将根本举动步伐业务放在与房建业务同等主要的“1+1”地位，作为公司发展的“两大支柱”；将投资业务、机电业务、新兴业务作为公司实现构造升级的“三项驱动”。立足“强主业”，推动“股权多元化”改革。率先完成增资扩股，进一步提升资金上风、改进公司财务构造、优化公司管理，提高了企业市场竞争力。聚焦“差异化”，推动组织管控改革。重点转变对分公司（含奇迹部）的管理办法，差异化付与财务资金、人事管理、生产经营等权限，并匹配相应的薪酬报酬，进一步引发分公司经营活力。
△南昌汉代海昏侯国遗址公园博物馆
推进三项制度改革落地，优化市场化经营机制。经营班子全面实行职业经理人制度，所属分公司（奇迹部）班子成员任期制和左券化管理覆盖率100%，通过市场化选聘、科学化考察和精准化勉励闭环管理，实现管理职员“能上能下”，提振经理层成员新担当新作为的勇气。开展两级总部体例优化专项行动，出台《项目员工配置管理办法》，建立以劳动条约管理为重点、以岗位管理为根本的市场化用工制度，全面实行竞争上岗和不胜任退出机制。实现员工“能进能出”，职员配置效率见行见效。建立“人力资源投入-产出”评价机制，坚持古迹与薪酬双对标，构建基于三项紧张指标规模系数的效益薪核定模型，突出代价贡献在薪酬分配中的绝对性浸染。实现薪酬“能增能减”，员工的积极性和创造性得到充分开释。
中建生态环境
为创新而生 因改革而兴
△深圳坪山河干流综合整治及水质提升工程
完善公司管理体系。优化党委会、董事会、总经理办公会议事规则，修订“三重一大”管理办法，明确“党委会-董事会-经理层”的权责界面和决策机制，形成界面明晰、科学高效的分层决策体系。配齐外部董事，实现外部董事占多数。外部董事具有投资、法务、财务等领域丰富的管理履历。合理合规对经理层进行授权，并根据生产经营须要不断完善授权事变清单，建立灵巧高效的市场化经营机制。
△南京浦口屯子人居环境整治提升项目
全面深化改革事情。优化组织构造，对标同行业前辈企业，精简总部部门数量，由18个缩减到12个。不断完善家当布局，汇聚行业内方案设计、聪慧运营等优质资源，不断打造生态环保家当全业务链一体化优质做事体系。坚持创新探索，不断扩大业务版图，在集团内率先开展“双碳”事情，探索构建“碳排放管理中建模式”，持续强化组织培植和绿色低碳科技创新，整合行业优质资源搭建“双碳”产学研平台，打造“双碳”高端智库。中国建筑双碳计策研究院以中建生态环境为依托成立，承担或参与多项国家级、省部级和协会“双碳”课题，体例多项“双碳”领域国家、行业和团体标准；推出“中建-东禾建筑碳排放打算剖析软件2.0”等数字化产品。
深入推进三项制度。履行职业经理人制度，开展中层领导职员“全体起立、竞聘上岗”，设置核心指标完成率低于70%“一票反对”机制，严格考察不佳退出机制，引发管理职员活力。完善选人用人育人，强化员工能进能出，分类制订员工培养操持，优化职级晋升体系，严格履行考察结果逼迫分布，落实不胜任退出机制，员工市场化退出率5.8%。健全约束分配勉励，实现薪酬能高能低，履行职级、薪酬、考察一体化改革，收入分配向核心技能人才、精良经营管理人才倾斜，实施以逾额利润分享为核心的褒奖制度，引发全员创效积极性。
惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。下一步，中国建筑将按照国务院国资委果事情支配哀求，连续坚持高下贯通、立体推进，持续推动“双百企业”“科改示范企业”完善中国特色当代企业制度，在市场化经营机制改革、科技创新系统编制机制改革方面大胆探索、持续发力，致力打造改革样板和创新尖兵，推动成为国企改革中的“尖子生”、“领头雁”，为企业实现高质量发展升腾起强大动力。
