但是，在部分工程总承包项目的履行过程中，联合体的承建办法也面临着一些现实困境，诸如在某些设计单位作为牵头人的工程总承包项目中，就可能存在设计单位缺少项目管理履历、内部运行机制不完善以及权责不匹配的毛病。乃至在一些重大投资项目中，由于联合体内部任务划分的不明确，发生问题后，常涌现设计单位与施工单位相互推诿、乃至相互追责的环境。另一方面，工程总承包项目的投资金额一样平常较大，短长关系较为繁芜，而“各自为战”的联合体各成员之间可能因缺少信赖而产生抵牾，进而影响工程总承包项目的履行，也有违联合体成员共同培植、共同获益的初衷。本文拟结合上述现实困境，提出“联营型”工程总承包联合体组成办法，并结合实践，对该联合体组成办法的法律根本、履行上风以及操作风险进行剖析并提出实务建议。
“联营型”工程总承包联合体及其法律观点界定本文所提到的“联营型”工程总承包联合体，是指在工程总承包项目中，联合体成员之间组成命运共同体，共同投入资金、共同经营管理、共享项目收益，并共担项目风险的承包办法，也可称之为“工程总承包联营体”。
共同投入资金、共享项目收益，是指设计单位和施工单位通过协议办法约定各自的出资金额或出资比例，在项目完成后，根据协议约定的出资金额或出资比例分享项目收益。详细出资金额或出资比例，可以按照项目整体设计费与施工费的相互比例进行约定，也可以结合项目详细情形由设计单位和施工单位自行约定。大略来说，便是设计单位和施工单位共用“一本项目账”，从项目前期投标阶段到项目履行阶段再到项目试运行阶段，所有需由承包商支出的用度，包括投标担保金、如约担保金、培植垫资本钱、前期材料采购用度等，均由设计单位和施工单位按照协议约定的出资金额或出资比例共同支出。在项目结算完成并收回各自本钱后，再将项目所得总利润按照协议约定的出资金额或出资比例进行分配。
共担项目风险则是指在项目履行过程中、项目竣工结算后乃至项目投标时，承包商所承担的各种风险均由设计单位和施工单位按出资比例承担，而不再区分造成任务的缘故原由是设计单位所致还是施工单位所致。比如，在项目投标时因某些缘故原由导致项目流标并被没收投标担保金，此时的投标担保金亏损则需由设计单位和施工单位按照各自出资比例进行承担；或者在项目履行过程中，因某些缘故原由导致项目工期耽误并产生了工期违约金，此时的工期违约金需由设计单位和施工单位按照各自的出资比例进行承担。详细耽误缘故原由系由哪方所致，则在所不问。
相较于常规的工程总承包联合体，“联营型”工程总承包联合体最大的特色在于内部任务、收益分配的划分不同。常规工程总承包联合体的内部任务、收益分配划分一样平常是根据各自的事情范围进行，而在“联营型”工程总承包联合体模式下，其内部任务、收益分配的划分则是根据各自的出资金额或出资比例进行。“联营体”的承包办法此前常用于“走出去”以及“一带一起”时期背景下的国际工程项目，从而有效实现海内大型建筑企业的资源整合，达到强强联合的效果。
“联营型”工程总承包联合体的法律观点，可参照原《民法通则》第51条至第53条的规定进行界定。根据该规定，联营又可分为法人型联营、合资型联营、条约型联营三种办法。法人型联营是指“企业之间或者企业、奇迹单位之间组成新的经济实体，独立承担民事任务，取得法人资格”。合资型联营是指“企业之间或者企业、奇迹单位之间共同经营、由联营各方按照出资比例或者协议的约定，以各自所有的或者经营管理的财产承担民事任务”。条约型联营是指“企业之间或者企业、奇迹单位之间按照条约的约定各自独立经营的，它的权利和责任由条约约定，各自承担民事任务”。结合“联营型”工程总承包联合体的特色和运作办法，笔者认为，其法律性子更方向于合资型联营，即无需组成新的经济实体，但需共同经营。
同时，结合《工程总承包管理办法》第10条的规定：“工程总承包单位应该同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”，此处的合资型联营应限定在具有相应资质的设计企业和施工企业或勘察企业（如有）之间组成，而非任何企业之间组成。
“联营型”工程总承包联合体的紧张上风切实实现联合体各方的共同利益
工程总承包模式的核心在于设计、采购、施工的一体化，通过设计与施工的高度领悟，提高培植效率及投资收益。在常规的工程总承包联合体中，设计单位与施工单位各清闲其分工范围内进行事情，每每是设计单位根据发包人哀求作出施工图纸后，施工单位再按照设计单位作出的施工图纸进行施工，与DBB模式没有太多本色性差异。在该类项目中，设计单位一样平常都是收取一笔固定的设计用度和相对固定的项目管理费，多数项目履行风险乃至培植本钱超条约固定价的风险仍旧由施工单位自行承担，联合体双方的利益关联度较小，使得常规联合体的承包模式仍勾留在形式联合层面，进而产生了“一个主体两张皮”的尴尬田地。
而在“联营型”工程总承包联合体模式下，各方利益的紧密关联性可以有效反推设计单位和施工单位在项目履行过程中进行充分领悟，即在该模式下，施工单位可以充分参与到设计阶段，匆匆使设计单位在知足发包人哀求的根本上，制订出更为合理优化的施工图纸，减轻施工难度，从而达到降落培植本钱、提高共同利润的目的。同时，该模式也可以充分发挥施工单位在材料选择及采购方面的上风，将材料选择前置至设计阶段，匆匆使设计单位在知足发包人质量哀求和功能需求的根本上，采取更具性价比的施工原材料，从而真正实现本钱管控，切实保障联合体各方的共同利益。
充分保障项目的培植工期
实践中，工程总承包项目常会涌现多版图纸，在笔者处理过的一些项目中，从项目投标到项目竣工，有时乃至会涌现4至5版差异巨大的图纸。这些差异巨大的图纸，除了因发包人需求变更所导致的外，多数缘故原由是投标过程中设计单位与施工单位对发包人哀求理解不一，以及施工过程中设计单位与施工单位沟通不充分所致，而图纸的反复变更会导致施工暂缓乃至重复施工，既增加工程造价，又对条约工期造成影响。
而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由于“联营体”各方均应对工期耽误承担任务，而不再区分系哪方缘故原由所致，也就可以匆匆使设计单位与施工单位积极合营，在投标时对发包人哀求进行共同研究，在履行时对可能涌现的施工问题或可能存在的功能瑕疵进行提前预警，避免设计图纸的反复变更，真正实现1+1＞2的联合效果，保障项目联合体内部工程建造本钱和工程工期。
有效提升企业的管理能力
如本文开篇所述，设计单位和施工单位组成联合体的承建办法系过渡性政策哀求，其核心目的仍是培养具有相应项目管理体系和项目管理能力的工程总承包企业。而在常规的联合体模式下，多数企业仍是按照常规DBB模式的管理思路进行，不利于设计企业或施工企业的转型。
而在“联营型”工程总承包联合体模式下，由设计单位和施工单位共同组成项目牵头指挥部，其内部运营体系与转型后的企业项目管理体系更为靠近，可以加快项目管理职员的发展并促进企业的快速转型。同时，“联营体”承包办法的闇练利用也可以有效助推企业走向国际市场，诸如在泰国、巴基斯坦等外洋埠区，因当地有市场准入、资格预审等政策限定，海内企业无法直接参与，但可通过与当地设计或施工单位组成“联营体”的办法参与到当地的根本举动步伐培植中，增强企业商业布局的多元性。
“联营型”工程总承包联合体组成办法的法律风险“联营体”的资质及转包风险
资质风险
《建筑法》第26条第1款规定：“承包建筑工程的单位应该持有依法取得的资质证书，并在其资质等级容许的业务范围内承揽工程。”《建筑法》第27条第2款规定：“两个以上不同资质等级的单位实施联合共同承包的，应该按照资质等级低的单位的业务容许范围承揽工程。”《工程总承包管理办法》第10条规定：“工程总承包单位应该同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体……”这里需提醒承建单位把稳的是，与国际工程中的“联营体”组成办法不同，在海内的工程总承包项目操作过程中，“联营体”仍需遵守我国关于“双资质”的主体资格哀求。对付两家同时拥有设计、施工资质的企业拟组成“联营体”的，还需把稳《建筑法》中“以较低等级资质认定承揽工程范围”的规定，避免“联营体”资质不符合哀求而导致无法中标或条约无效的风险。
转包风险
《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》第8条规定：“存不才列环境之一的，应该认定为转包，但有证据证明属于挂靠或者其他违法行为的除外：……两个以上的单位组成联合体承包工程，在联合体分工协议中约定或者在项目实际履行过程中，联合体一方不进行施工也未对施工活动进行组织管理的，并且向联合体其他方收取管理费或者其他类似用度的，视为联合体一方将承包的工程转包给联合体其他方。”须要特殊把稳的是，对付拟采取“联营体”办法承建的工程总承包项目，应避免涌现投资一方仅出资而不实际履行设计事情或者施工事情的环境发生，避免被认定为存在转包行为的违法风险。
“联营体”的履行及管理风险
履行风险
履行风险紧张是指在选择“联营体”互助方时尽职调查不充分的风险，以及在项目履行过程中与“联营体”互助方沟通不顺畅的风险。
与常规联合体不同，在“联营体”模式下，选择互助方，一方面需考虑其项目履行能力；另一方面还需考虑其投资能力以及风险承担能力。但在实践中，对付某些重投资的项目来说，在选择互助方时可能会忽略或者放松对互助方履行能力的尽职调查，而在某些重技能能力的项目中，则可能会忽略对互助方投资能力以及风险承担能力的稽核，上述成分都可能会导致项目履行涌现问题。比如在某些芯片项目中，因设计互助方的类似履历较少，就极易导致设计方案难以达到发包人的产能哀求，从而造成项目亏损并面临业主的巨额反索赔。
另一方面，因多数“联营体”都是临时组建的，项目成员之间彼此不熟习，各企业之间的事情办法和事情习气也各不相同，这就会导致“联营体”各方难以形成通畅且有效的沟通，进而导致项目实行过程中无法及时创造问题、反馈问题，产生后果之后也难免会涌现相互推诿、相互埋怨的情形，从而难以实现设计与施工的高度领悟。
管理风险
管理风险紧张是指项目履行过程中“联营体”管理思维的滞后风险，以及“联合体”内部决策无法统一的风险。
由于长期履行DBB模式的历史缘故原由，设计单位、施工单位的管理思维每每存在滞后性，这也是现行工程总承包项目亏损的紧张成分，而在“联营体”模式中，又引入了共同收益、共担风险的互助理念，此时的管理思维又须进一步转变，否则便会导致项目管理流于形式。
另一方面，实践中有些项目虽然设计单位和施工单位共同成立了项目牵头指挥部，但各部门之间的岗位职责、流程都还不足完善，并且在项目须要重大决策时，都是层层上报各自所属企业进行决策，而当所需决策内容涉及经济利益时，决策见地每每无法统一，但项目的推进刻不容缓，否则可能导致项目工期耽误并引发违约任务，对项目履行产生重大影响。
“联营型”工程总承包联合体组成办法的履行建议慎重选择“联营体”伙伴，重视对互助伙伴的尽职调查
“联营体”互助方的选择是项目履行的关键成分，在选择“联营体”互助方时，应把稳平衡对其项目履行能力及投资、风险承担能力的考量，在碰着互助方某项能力存在短板时，则须要进一步剖析其所拥有的上风是否能填补自身的不敷，根据剖析结果理性确定互助方，并在拟确定前通过尽职调查等办法摸清互助伙伴的行业背景、信誉度及抗风险能力，从而保障项目的顺利启动。
重视“联营体”协议的制订，合理分配权利责任并明确议事规则
“联营体”协议是互助方的如约根本，也是项目履行过程中的决策依据以及项目履行完成后承担民事任务的法律依据。常规项目的联合体协议其主要性贯穿于项目的投标阶段和履行阶段，对付共同投资、共担风险的“联营体”协议，其主要性更是不言而喻。
与常规项目的联合体协议不同的是，“联营体”协议除了合理分配各方权利责任外，还需对项目履行过程中的管理制度制定条约事规则进行明确。类似于《公法律》中的章程制订原则，“联营体”协议还应包括参与方的出资办法、出资额和出资韶光，项目的牵头部门及其权益、表决程序制定条约事规则等。当然，在项目初始投标阶段，“联营体”协议中可以仅对各方的投标权利责任进行约定，知足发包人招标哀求即可，但在项目中标后，则应尽快签署更为充分的“联营体”协议。
此外，为避免项目履行过程中“联营体”内部决策分歧一的问题，并有效处理项目履行过程中可能产生的其他内部争议，在制订“联营体”协议时，可约定一种快速的第三方争议评审机制，同时明确约定“联营体”各方均认可争议评审结果，从而确保“联营体”的高效运转。
组建具有特殊授权的项目指挥部，全面卖力对外沟通事宜
常规联合体项目中，一样平常都是由牵头单位方作为单一窗口与业主或政府干系部门接洽，并承担全体项目的工程总承包管理和折衷事情。而在“联营体”项目中，需由各方通过组成联合项目指挥部的办法替代牵头单位作为项目的组织履行机构，卖力项目管理以及与业主或政府部门的沟通事宜，以保障“联营体”各方的知情权、议事权以及决策权。此外，结合《工程总承包管理办法》规定，参建各方组成的项目指挥部还应具有与工程总承包项目相适应的管理制度，以及从设计、采购、施工、试运行管理等全过程，质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护等全方面的综合管理能力，进而有效实现对项目的管理掌握。
更为主要的是，联营方的所属企业还需做好“联营体”利益和联营方企业利益的平衡，避免对“联营体”的内部管理进行过多干涉。此外，还应对“联营体”的项目领导成员予以充分授权，除涉及重大资金利用等重大问题外，别的问题均应由项目指挥部自主决策，即“让听得见炮声的人指挥战斗”，以提升项目现场事情效率[1]。
建立有效的内部沟通机制，保障项目顺利推进
有效的“联营体”内部沟通机制是项目顺利履行的核心成分。建立有效的内部沟通机制，可以方便设计单位和施工单位职员有效跟进项目进展，及时创造履行问题并在沟通后予以办理。“联营体”项目指挥部可以通过建立互助办公室、每周召开碰头会的办法，知足实现上述沟通需求。“联营体”成员还应充分认识到：“联营体”内部成员之间的利益不合，不会减轻“联营体”的对外任务，反而可能导致“联营体”承担更多的违约任务；“联营体”内部的联络同等，才是实现项目共赢的核心根本。（本文作者曹珊系北京德恒状师事务所高等合资人，王洋系德恒上海状师事务所状师）
参考文献
[1]吴超.设计施工联营体干系问题剖析及对策磋商[J].国际工程与劳务,2021(09):73-76
来源：《中国勘察设计》杂志
