文|陈爽（知本咨询国企家当研究院院长、组织管控专家）
那么如何打造代价型总部呢？
设置并强化共享中央管理，是浩瀚大型天下一流企业的选择。
新高潮——中国企业共享中央的培植
中国企业组建共享中央，开展共享做事，实在从80年代就开始了。
东风集团在1987年景立了财务公司，是海内的第一家财务公司。
之后的10余年间，中国财务共享做事呈现爆发式增长。
那个期间我们可以看到很多企业组建虚拟组织，履行资金集中管理；或者申请牌照，组建财务公司。
从公开的调研数据可以看到，中国大中型企业都在不同程度开展了共享做事，并且近五年来海内企业培植运营共享中央仍处于快速增长阶段。
共享做事的组织形式更加多元，大部分共享中央都实现了集团下属企业的做事全覆盖；做事内容也从财务共享拓展到了人力共享、采购共享、信息化共享等等方面。
图：海内企业共享中央的运营韶光
图：共享中央做事下属企业的覆盖率
市场化，共享中央与集中管理的实质差异
谈到共享中央，很多人都会将它与集中管理进行比较。
这两者之间到底有什么差异呢？——他们的实质差异就在于共享做事引入了市场化机制。
Barbara E. Quinn（共享做事理论奠基人之一）在他的著作《Shared Services : Minging for Corporate Gold》里首先明确了共享做事的观点。他说——
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共享做事是一项商业经营：以顾客为中央+做事收费=商业。
以顾客需求为中央意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的事情才能得到保障。
公司后台部门在设计做事产品时，须要根据作为客户的公司其他部门的实际须要和其乐意支付的价格来供应的针对性的做事。
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从这段话我们可以看到，“客户导向”、“经营行为”是共享做事的关键特点。
共享做事是有明确的客户群的，也便是业务单元。
共享做事基于业务单元的需求，把事务性事情从职能部门中抽离出来，通过一系列流程化、标准化培植，打造成为产品做事。
以是共享做事的主体更多的展现出“做事者”角色特点。
由于共享做事不再由行政部门指定，而是由业务单元决定，业务单元就有了选择权。
在这种情形下，共享中央不再是产品做事的唯一“供应商”，外部第三方做事组织也可能参与个中，成为竞争者。
这就给共享中央的经营发展引入了“市场竞争”逻辑。
共享中央只有更好的谛听客户心声，供应客户满意的做事和个性化的做事，才能实现真正发展。
三方面——共享做事的代价创造
降落本钱和提升质量是共享做事实现的根本代价。
共享做事通过聚合大量事务性事情，可以创造和提炼标准化事情模块，优化缩减操作流程，推进干系事情的效率提升。
在这个过程中，从事干系共享做事的职员也更加专业化，从而确保并提升了事情质量。
【实践案例】飞利浦的TOP操持
2002年，飞利浦集团发起“一个飞利浦”操持，即TOP操持（Transforming into One Philips）。
对外强调飞利浦的统一性，对内通过共享做事整合综合管理部门，大力简化运作程序，减少公司管理用度。
当时，飞利浦在管理用度方面的支出比其他跨国公司赶过27%～38%。
公司力争通过TOP操持，引入市场化机制，通过整合人力、财务、IT、采购等职能做事，简化流程，降落管理用度。
通过深入调研和反复方案，飞利浦决定以人力资源共享做事（Philips People Service，PPS）操持作为TOP操持的切入点。
公司将招聘、职位轮换、勉励管理、员工培养和人力资源信息系统管理作为人力资源共享做事的5大核心职能，把原来各业务部门的人力资源管理事务统一集成到人力资源管理平台，简化事情流程，并与企业ERP系统整合，使得集团员工可以在网上共享企业信息，实现了部分自助式做事。
PPS操持的推进，大大提高了做事效率，也使得集团人力资源做事事情由原来的1人做事50人，提高到了1人做事100人的水平。
【实践案例】华为的人力共享支撑三支柱模式推进
从2006年开始，华为在环球范围内启动了共享做事中央的培植事情，从财务共享开始，逐步形成了人力、IT、技能、投标等共享中央组织体系。
个中，2009年开始设立的人力共享中央，有力支撑了华为人力三支柱管理模式，大大推进了华为的发展变革。
图：华为SSC共享中央作为人力三支柱模式的主要组成
SSC共享中央最初紧张承担员工自主考勤、假期管理、入离职管理、问询做事等根本性事情，之后逐步引入其他管理模块，比如人事做事、国际叮嘱消磨、薪酬做事等根本做事，以及人才获取、人才发展等高端做事，同时强化人力资源管理剖析，形成了对人力资源管理的全模块覆盖。通过专业做事开展，对COE强化人力政策与核心能力培植，HRBP强化人力资源办理方案，供应了有力支撑。
实现代价增值是共享做事发展的高阶需求。
共享做事的履行绝不仅仅在于本钱的掌握和降落，供应增值做事才是终极目标。
【实践案例】斯伦贝谢的物流增值做事
在北美水力压裂市场，高效的供应链体系及快速的运输做事是盈利的关键。打造高效供应链体系及快速的运输做事的关键点便是冲破两者之间的壁垒，形成信息共享，并且建立统一的流程。即建立一个组织，连接商业机会与供应链体系，使其互通。
为此，斯伦贝谢成立环绕北美水力压裂市场的共享做事组织——物流掌握塔（Logistics control tower，LCT），环绕北美市场供应后勤做事，尤其集中处理水力压裂设备干系的计策采购操持、天生采购订单、安排最佳运输路径等。
图：斯伦贝谢的物流掌握塔
借助技能提高做事质量和决策能力。
随着技能创新和运用拓展，大量集成的根本做事可以借助大数据技能手段部分替代人工，从而开释出更多的专业职员从事高附加值做事。我们看到一些行政事情、招聘事情、差旅费报销事情开始通过RPA技能（机器人流程自动化技能）实现自动化操作。同时，国外一些领先公司开始参与开拓共享做事剖析技能。
【实践案例】国外油气企业的数据剖析能力强化
例如，石油和天然气行业的环球领导者建立了一个环球剖析中央，通过集中每天组织产生的海量数据，履行数据挖掘、排序剖析等，加强剖析能力，推进标准报告的交付专业化。
图：领先企业通过技能手段推进剖析能力提升
从上图可以看到，借助技能力量，领先企业首先强化报告能力，实现报告标准化、自动化天生，借助可视化和仪表盘等形式展现企业经营数据；之后，部分企业开始探索决策支持能力培植，探索情景天生、担保金方差剖析、事情台标记与 KPO管理等；未来领先企业将进一步迈向预测性剖析，利用数据建模支撑计策决策。
三步骤——共享做事的管理升级
易处入手。每家企业推进共享做事都是从最随意马虎标准化的业务领域入手的。
通过集成做事，快速推进操作的模块化和流程的简化，形成共享效应。
模式复制。当一些共享业务成熟运转后，通过模式复制，实现共享做事的内容拓展，从根本做事向增值做事的升级。
一些国外领先企业已经将共享组织打造成为可扩展的平台，从环球采购向配套的采购支付、财务职能等做事拓展，以及端到端流程的优化。
组织升级。匹配集团全国化布局、环球化布局，从集团层面共享做事向区域层面共享做事延伸，贴近特定市场复制模式并创新，供应针对性做事。
编辑/亿亿 校正/阿苓
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